Portal de Periódicos da CAPES

Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello

2005; Harvard Business Publishing; Volume: 83; Issue: 10 Linguagem: Espanhol

0017-8012

Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana, Laura Simpson Reeves,

Business, Innovation, and Economy

Tradicionalmente, los consejos corporativos han dejado en gran medida la planificacion y el desarrollo de liderazgo en manos de sus CEO y departamentos de Recursos Humanos, principalmente porque no perciben que una ausencia de desarrollo de liderazgo plantee el mismo tipo de amenaza que los errores contables o las ganancias no alcanzadas. Esa es una vision estrecha, arguyen los autores. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificacion de la sucesion y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento o volviendose extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos inevitables: por ejemplo, integrar a una empresa adquirida con un estilo operacional y cultura diferentes o reexaminar supuestos operativos basicos, o cuando emerge un competidor con una estructura de costos mas ligera. Las empresas que no se han enfocado en sus sistemas para construir la fortaleza de sus reservas ejecutivas, probablemente tomaran decisiones equivocadas en estas situaciones. En este articulo, los autores explican que es lo que constituye a un programa de desarrollo de liderazgo exitoso, basandose en su experiencia durante los ultimos anos con empresas de una gama de sectores. Describen como varias empresas orientadas al futuro (en particular, Tyson Foods, Starbucks y Mellon Financial) estan implementando iniciativas de desarrollo de talento integradas e inteligentes. Un programa de desarrollo de liderazgo no deberia estar compuesto por actividades autonomas y ad hoc, coordinadas por el departamento de Recursos Humanos, afirman los autores. Los procesos de desarrollo de liderazgo deberian estar alineados con las prioridades estrategicas. Desde los consejos de directores hacia abajo, los altos ejecutivos deberian estar profundamente involucrados en la busqueda y en el cultivo de talento, y los ejecutivos de linea deberian ser evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones al esfuerzo que abarca a toda la organizacion. A RR.HH. se le deberia permitir la creacion de herramientas de desarrollo y facilitar su uso, pero las unidades de negocios deberian asumir la responsabilidad de las actividades de desarrollo, y el consejo deberia en ultima instancia supervisar el sistema total.