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Labour-Management Negotiation : Some Insights into Strategy and Language

2005; Érudit; Volume: 55; Issue: 4 Linguagem: Francês

10.7202/051350ar

1703-8138

Ray Fells,

Outsourcing and Supply Chain Management

Les négociateurs tant du côté patronal que du côté syndical ont le choix d'adopter une stratégie d'opposition ou de solution de problèmes pour mettre fin à un litige, mais il se peut fort bien qu'ils aient à faire des concessions, et c'est là un processus qui est moins clairement compris. On peut s'attendre à ce que des négociateurs en situation d'opposition, par exemple, annoncent leur position, fournissent peu d'information et accompagnent le tout de menaces. Les négociateurs qui utilisent l'approche « solution de problèmes » vont aussi faire part de leurs besoins, mais en termes d'intérêts et non de positions ; ils vont alors échanger de l'information au sujet de leurs priorités, faire des offres multiples et faire preuve d'un certain support. Alors que ces deux stratégies de négociation peuvent être reconnues par leurs comportements contrastants, le processus de « concession » est moins évident. Concéder est ce qui survient lorsque qu'on renonce à la compétition, un tel renoncement se traduisant par l'absence ou la réduction des comportements d'opposition. On peut s'attendre à ce que des engagements fermes à l'endroit d'une position cède la place à la flexibilité et à l'ambiguïté. Des données puisées de l'observation d'une négociation patronale syndicale fournissent des indications sur la façon dont les négociateurs discutent d'un enjeu, comment ils font des concessions et dans quelle mesure ils s'engagent dans un processus de solution de problèmes. La ronde de négociations observée est celle qui se déroulait dans un grand hôpital du secteur privé situé à Perth, en Australie-Occidentale, entre la direction et deux syndicats regroupant tout le personnel, sauf les infirmières. Les enjeux de cette négociation couvraient l'ensemble des conditions d'emploi. L'auteur a assisté à toutes les sessions formelles de négociation, aux rencontres des parties et il a effectué des entrevues avec les négociateurs-clés. L'essence de la stratégie d'opposition consiste pour la partie adverse à maintenir sa position. On découvre que le fait de maintenir une telle fermeté implique une simple réaffirmation face à la position opposée de l'autre partie. On procède à l'argumentation des énoncés de position par des tentatives de clarification, mais sans plus. La vigueur du langage ou l'absence de langage n'indique pas la force d'une position ; en effet, le fait de refuser de discuter d'un enjeu équivaut parfois à une expression de fermeté. Cette étude de cas laisse croire aussi qu'une action de l'ordre de la solution de problèmes implique des suggestions d'ordre pratique plutôt qu'un échange ouvert d'informations et d'idées. Les négociateurs peuvent donner un signe d'ouverture en tenant des propos du genre : « Je peux saisir d'où vous venez en abordant l'aspect de l'équité salariale ». De nouvelles propositions prennent la forme d'une simple suggestion : « Que pensez-vous de l'introduction d'une prime dans l'échelle des techniciens ». Cependant, le ton des échanges peut demeurer compétitif. On ne peut considérer ces échanges comme étant de l'ordre de la solution de problèmes, quoique ce soit la façon dont certains enjeux trouvent une solution. La stratégie d'opposition connaîtra le succès seulement si la partie adverse fait des concessions. Il ne s'agit pas pour autant d'une totale capitulation, mais l'accord ne sera pas atteint, à moins que l'une ou que les deux parties cheminent vers une réduction de leurs différences. Cependant, à cette étape, les négociateurs font face à un dilemme : comment laisser croire à une concession sans encourager l'autre partie à devenir encore plus en opposition ? L'étude de cas suggère que les négociateurs n'attirent pas l'attention sur le moment où ils cèdent du terrain ; le cheminement vers la position de l'autre partie ou l'accord avec cette dernière se fait alors plutôt rapidement et sans trop d'histoires. Les négociateurs peuvent même fournir des indices à l'effet qu'un point litigieux a été résolu sans le dire en utilisant pour ce faire différentes formes de langage. A l'ordre du jour de la plupart des séances de négociation paritaire, on trouvait un certain nombre de points à aborder. Le modèle des échanges consistait dans le cas du négociateur syndical à mettre de l'avant des arguments à l'appui de sa position, ce qui entraînait une réponse de la part du négociateur de l'établissement. Suite à des échanges subséquents sur un point en litige, le négociateur patronal pouvait affirmer que la solution proposée ne lui créait pas de problème. Ce langage laissait croire au négociateur de la partie adverse que la direction concédait ce point et que l'enjeu avait trouvé sa solution. Une autre manière d'indiquer qu'une entente existait était de faire la suggestion qu'une disposition de la convention soit rédigée à titre indicatif, plus précisément, de façon qu'on puisse y revenir pour ajouter quelques termes. Ce genre de situation apparaît aux yeux des personnes impliquées comme une tentative d'entériner un accord plutôt qu'une occasion pour une partie de réitérer sa position. Une autre façon chez les négociateurs de faire part de leur volonté de modifier leur position consistait à recourir aux termes suivants : « nous y songerons », « nous verrons » ou « nous vous reviendrons là-dessus ». Ceci laissait croire qu'à la prochaine rencontre on présenterait une position modifiée. Le fait pour l'une ou l'autre partie de reconsidérer ainsi un enjeu était la manière la plus usitée de mettre fin à la discussion et d'arriver à un accord. Nous avons ainsi mis au jour deux modes de concessions. D'abord, des négociateurs peuvent arriver à un accord, mais en utilisant peu de mots. Ensuite, des négociateurs peuvent introduire un assouplissement de leurs positions d'une séance de négociation à une autre. Dans aucun cas ce processus ne peut-être considéré comme un recul ou un retrait. Ceci laisse croire plutôt que ces concessions silencieuses se présentent comme un mécanisme linguistique pour amorcer un changement tout en sauvant la face. Il faut poursuivre la recherche pour découvrir les raisons qui incitent les négociateurs à adopter une stratégie particulière et la façon dont ils mettent en pratique cette stratégie à la table de négociations. Une considération importante est à l'effet qu'ils doivent demeurer vigilants face à des variations de langage, face à une simple suggestion faite à l'intérieur d'une position autrement très compétitive. Ils doivent également apprendre à se satisfaire au départ d'une concession implicite, au lieu de forcer l'adversaire à la rendre explicite.