Portal de Periódicos da CAPES

President's Page

2015; Elsevier BV; Volume: 31; Issue: 6 Linguagem: Francês

10.1016/j.cjca.2015.04.018

1916-7075

Heather Ross,

Cardiac, Anesthesia and Surgical Outcomes

Why can people be confident in any organization? Not just because of what it does and who does it, but because it has a plan. The Canadian Cardiovascular Society (CCS) has a clear mission and vision, and getting to that destination requires a solid roadmap. That’s why I’m proud to share that in late March the CCS approved a 2015-2018 Strategic Plan. Our vision is to lead cardiovascular health and care excellence. And our mission is to promote that, as the national voice for cardiovascular clinicians and scientists, through knowledge translation, professional development, and leadership in health policy and advocacy. To deliver on the roadmap, we have developed 5 strategic priorities. Here’s an overview of each and some of the measures of their success.1.Quality care: Provide leadership and influence on policy and practice through advocacy and education. That means CCS will have the organizational knowledge and resources necessary for a sustained influence. Stakeholders—including governments, other health organizations, and practitioners—will recognize CCS as the respected, trusted source for clinical and policy information on quality cardiovascular health/care. All applicable CCS programs will include an embedded and structured advocacy and/or educational component.2.Relationships: Focus proactively on partnerships that matter. Here, outcomes include reviewing and defining our relationships with the national and international organizations that we work with to meet our members’ and organization needs. CCS is committed to further our work with CCS affiliates. With other organizations, we will strive to put enhanced and complementary working relationships into practice, designed to drive mutual benefits. Finally, CCS will be an accredited program provider in good standing with the Royal College of Physicians and Surgeons and provide members valued programs.3.Canadian Cardiovascular Congress: Advance the foremost cardiovascular meeting. We aim to maintain and build on that status, and see that CCS and our affiliates achieve a mutually beneficial collaboration regarding the Canadian Cardiovascular Congress (CCC). The CCC will meet the established needs of CCS members with both content and structure that exceeds the expectations and requirements of attendees.4.Membership: Identify, serve, and engage our members and prospective members. Members of our affiliates will continue to feel a strong sense of community and belonging within CCS. We will determine the extent to which we’ll broaden the membership base, and continue to engage and grow membership from the cardiovascular community.5.Evolve the organization to secure a sustainable future. Lastly, but certainly not of least importance, the CCS will commit to strong organization stewardship including securing our long-term financial stability. The environment in which CCS operates is dynamic. The strategic plan considered an array of forces that are influencing our work. For example, there are constant pressures to maintain high-quality care in cardiology despite constrained health care resources. Within the cardiovascular community, we’re also seeing increasing subspecialization. Some 60% of CCS members are also members of a subspecialty cardiovascular group, and 90% of trainees are headed that way. How do we recognize the needs of these communities and maintain our relevance with them? We’re also mindful of where we excel—like developing evidence-based documents as benchmarks for cardiovascular care—and where we still have challenges. For instance, CCS must focus on getting system recommendations into the hands of the people who can make change happen. So, we need to invest more resources on reaching out to health care administrators, councils, and policy makers. What will all of these strategic priorities mean in practice? In the coming months, I will explore each one in greater depth. We have identified the “what,” and in year 1 of the strategic plan we’ll devote a great deal of energy to the “how.” Already, we have carefully studied how our existing activities fit with the priorities. We’re also mapping how other activities need to grow to meet our goals, and where we need to fill in gaps. What I can assure you is that everyone at CCS is 100% committed to turning this plan into concrete action. I want to thank everyone who worked hard to create this bold plan, and who contributed to its development through participating in surveys and consultations. We heard from a broad range of CCS members, stakeholders, and industry supporters, and the input of all was invaluable. CCS is already building on a strong foundation and moving in the right direction. It’s a direction that will bring exciting developments for the cardiovascular community and, ultimately, for the Canadians it serves. Dr Heather Ross President, Canadian Cardiovascular Society D’où vient la confiance qu’ont les gens en un organisme? Elle ne vient pas seulement de l’activité proposée et des gens chargés de l’exécution, mais aussi du fait de disposer d’un plan d’action. La SCC a une mission et une vision parfaitement claires, et atteindre ces objectifs exige un plan d’action solide. Voici pourquoi je suis fière de vous annoncer l’adoption par la SCC en mars dernier de notre plan stratégique 2015-2018. Notre vision est d’être le chef de file de la santé cardiovasculaire et de l’excellence en matière de soins. Notre mission, quant à elle, est d’agir à titre de porte-parole national des médecins et des scientifiques du domaine cardiovasculaire par l’application des connaissances, le perfectionnement professionnel et un rôle de premier plan dans les politiques en matière de santé et la défense des intérêts. Le plan d’action que nous avons adopté sera mis en œuvre en fonction de cinq priorités stratégiques. Voici un aperçu de chacune d’entre elles et des critères que nous utiliserons pour déterminer dans chaque cas le niveau de réussite.1.Soins de qualité : Agir à titre de chef de file et d’organisme influent en matière de politiques et de pratiques par tout un travail de défense des intérêts et d’éducation. La SCC devra à cette fin posséder les connaissances et les ressources organisationnelles qui lui permettront d’exercer une influence durable. Les différents intervenants, notamment les gouvernements, les autres organismes du domaine de la santé et les praticiens, reconnaitront la SCC en tant que source respectée et digne de confiance dans le domaine de l’information sur les pratiques cliniques et les politiques ayant trait aux soins cardiovasculaires de qualité et à la santé cardiovasculaire. Tous les programmes de la SCC comprendront une composante intégrée de défense des intérêts ou d’éducation.2.Relations : Mettre proactivement l’accent sur les partenariats les plus essentiels. Dans ce contexte, les résultats escomptés comprendront l’examen et la redéfinition de nos relations avec les organismes nationaux et internationaux avec lesquels nous collaborons afin de répondre aux besoins des membres et à nos besoins organisationnels. La SCC s’engage à continuer de collaborer avec ses organisations associées. Nous allons toujours viser la mise en place d’un mode de collaboration amélioré dans nos relations avec ces organismes, c’est-à-dire un mode favorisant les avantages réciproques. Finalement, la SCC sera un prestataire agréé et en règle du Collège royal des médecins et chirurgiens et proposera à ses membres des programmes de grande qualité.3.Congrès canadien sur la santé cardiovasculaire : Continuer d’être la réunion la plus incontournable dans le domaine cardiovasculaire. Nous entendons bien continuer de proposer un congrès incontournable et l’améliorer année après année pour que la SCC et ses organisations associées collaborent efficacement et en tirent des avantages réciproques. Le CCSC répondra aux besoins des membres de la SCC et proposera du contenu et un mode de présentation dépassant les attentes et les exigences des participants.4.Adhésion : Mieux connaître nos membres actuels et potentiels, leur offrir des services et dialoguer avec eux. Les membres de nos organisations associées continueront d’avoir un fort sentiment d’appartenance à la communauté de la SCC. Nous allons déterminer dans quelle mesure nous souhaitons accueillir un plus grand nombre de membres par des critères plus inclusifs, tout en continuant de recruter de nouveaux membres au sein de la communauté cardiovasculaire et de dialoguer avec eux.5.Faire évoluer l’organisme afin d’assurer sa pérennité. Finalement, point essentiel, la SCC s’engage à prendre des mesures énergiques de bonne gérance, y compris des mesures visant à assurer notre stabilité financière à long terme. Le milieu au sein duquel agit la SCC est dynamique. Le plan stratégique examine certaines forces extérieures qui ont une incidence sur notre activité. Par exemple, il y a de grosses attentes à l’égard du maintien de soins cardiologiques de grande qualité malgré la diminution des ressources en santé. Au sein de la communauté cardiovasculaire, nous observons également une tendance vers les sous-spécialités. Près de 60 % des membres de la SCC appartiennent également à un groupe de sous-spécialité cardiovasculaire. La proportion parmi les stagiaires approche du 90 %. Comment allons-nous à la fois tenir compte des besoins de ces communautés et rester pertinents à tous les niveaux, y compris à leurs yeux? Nous voulons aussi mettre l’accent sur les domaines dans lesquels nous avons une réputation d’excellence, comme l’élaboration de documents de référence fondés sur des données probantes relatifs aux soins cardiovasculaires, et sur les domaines où il reste des difficultés à surmonter. Par exemple, la SCC doit faire mieux lorsqu’il s’agit de transmettre des recommandations relatives au système aux décideurs qui ont la capacité de changer les choses. Nous devons donc investir plus de ressources dans les communications avec les gestionnaires du système de santé, les conseils et les responsables des orientations politiques. À quoi ressembleront ces priorités stratégiques lorsqu’elles seront mises en pratique? Dans les prochains mois, je vais examiner plus en détail chacune d’entre elles. Comme nous avons déjà déterminé les grandes orientations qui nous intéressent, la première année de mise en œuvre du plan stratégique sera plutôt consacrée à mieux définir les moyens que nous comptons utiliser pour atteindre nos objectifs. Nous avons déjà soigneusement examiné le degré de conformité de nos activités actuelles aux nouvelles priorités. Nous procédons également à la schématisation des autres activités dont nous aurons besoin pour atteindre nos objectifs, et au repérage des lacunes qu’il convient de combler. Ce que je peux déjà affirmer avec une certitude absolue est que toute l’équipe de la SCC a la ferme intention de prendre les mesures concrètes décrites dans le plan d’action. Je voudrais remercier toutes les personnes qui ont travaillé fort afin de créer ce plan ambitieux, ou qui contribué à son élaboration en participant à des sondages et à des consultations. Nous avons été à l’écoute de différentes catégories de membres de la SCC, d’intervenants et d’alliés du secteur privé, et nous avons accordé une grande importance à tous ces points de vue. La SCC a les reins solides et nous avons confiance en la pertinence de nos orientations. Ces orientations seront accueillies avec enthousiasme par la communauté cardiovasculaire et ne manqueront pas par la même occasion de répondre aux aspirations de l’ensemble de la population. Dre Heather Ross Présidente, Société canadienne de cardiologie